GLOBAL ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE CREATION

GLOBAL ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE CREATION

Pendahuluan

Di dua bab sebelumnya, kita telah menganalisis proses management dan struktur organisasi yang paling kondusif bagi penciptaan pengetahuan organisasi. Penciptaan pengetahuan di perusahaan Jepang telah berkembang secara global. Hal ini memunculkan dua pertanyaan, yakni pertama bisakah penciptaan pengetahuan organisasi yang diterapkan di perusahaan-perusahaan Jepang tersebut diterapkan di luar Jepang? Dua, penyesuaian yang seperti apakah yang dibutuhkan ketika perusahaan Jepang memulai untuk bekerja sama dengan perusahaan bukan Jepang di negeri lain?

Bab ini memfokuskan mengenai bagaiman penciptaan pengetahuan organisasi berlangsung dalam skala global. Kasus Nissan Primera dan Shin Caterpillar Mitsubishi’s REGA menunjukkan bagaimana perusahaan Jepang melakukan sosialisasi dengan pengetahuan tacitnya non-Japaneses. Meskipun kedua kasus memfokuskan pada pengembangan produk, temuan dapat digunakan untuk penciptaan pengetahuan organisasi lintas batas national secara general.

Sebelum kami menyajikan kedua kasus perusahaan tersebut, maka kita perlu tahu terlebih dahulu perbedaan antara pendekatan Jepang dengan Barat dalam penciptaan pengetahuan. Berikut ini kami sajikan kedua perbedaan tersebut dalam sebuah table 1.

Organisasi Jepang

Organisasi Barat

Group Based

Individual based

Berorientasi pada tacit knowledge

Berorientasi pada explicit knowledge

Kuat dalam sosialiasi dan internalisasi

Kuat dalam externalisasi dan kombinasi

Menenankan pada pengalaman

Menenankan pada analisis

Berbahaya pada “group think” dan “overadaptasi pada keberhasilan terdahulu”

Berbahaya pada “paralysis by analysis”

Ambigous organizational intention

Jelas tujuan organisasi

otonomi grup

Individual otonomi

Kekacauan kreatif melalui tugas yang overlap (tumpuk-menumpuk)

Kekacuan kreatif didapatkan melalui perbedaan individu

Fluktuasi yang sering dari to management

Fluktuasi yang tidak terlalu banyak dari top management

Informasi redundant

Less redundancy of information

Mobil Primera

Mobil primera adalah sebuah project yang akan dilakukan oleh perusahan Nissan sebagai mobil global, dengan mencoba mengkombinasikan rancangan mobil buatan eropa. Untuk itulah jepang mengirim ratusan insinyur ke eropa untuk mempelajari, bukan hanya proses pembuatan mobil saja, tapi juga bagaimana penjualannya, kondisi jalanannya, budaya masyarakat eropa, dan juga harapan masyarakat eropa terhadap mobil, khususnya fasilitasnya.

Tidak tanggung-tanggung perusahaan Nissan Jepang mengirim 1500 orang ke eropa dengan beberapa kualifikasi. Ada yang dikhususkan berada di perusahaan mobil eropa, yang diwakili oleh para insinyur, dan ada yang khusus mempelajari budaya Eropa, baik itu kondisi jalanannya maupun kultur masyarakatnya.

Project Primera ini di mulai pada tahun 1986 yang di ketuai oleh Yasuhisa Tsuda, seorang insinyur teknik yang pernah belajar di Berlin dan pernah bekerja di perusahaan mobil Amerika. Tsuda yang sangat fasih menggunakan bahasa Inggris dan bahasa Jerman ini, menggunakan pengalamannya untuk menciptkan design yang tepat dan sesuai dengan minat masyarakat Eropa bersama 8 insinyur lainnya. Sementara Yoshiharu Ohtake dan Shigeki Miyajima, di tugaskan untuk bertanggung jawab dalam hal penjualannya (marketing).

Dari pengalaman yang diperoleh para insinyur jepang tersebut, baik di perusahan mobil Eropa, maupun yang didapatkan dengan mempelajari budaya masyarakat Eropa, maka akan diperoleh sebuah tacit knowledge, yang kemudian diproses melalui internalisasi dan juga diskusi antar insinyur lainnya, sehingga terciptalah mobil Primera.

Pabrik mobil Primera ini yang berada di Inggris, akhirnya mengeluarkan 28,175 unit mobil dan hingga pada tahun 1994 Primera menjadi salah satu mobil terbaik di Eropa dan juga di Amerika.

Yang menjadi pelajaran dari proses pembuatan mobil Primera ini adalah, bagaimana perusahaan jepang yang ingin mendunia, tidak melalui proses yang ujug-ujug namun penuh dengan rencana yang matang, dengan mengirimkan beberapa insinyur dan orang teknik untuk lebih duhulu mempelajari Eropa beberapa tahun. Hingga akhirnya tinggal memetik buah saja. Terbukti dari proyek ini, yang teraplikasikan dengan produk mobil Primera, mendapatkan respon postif dari masyarakat Eropa, dan juga masyarakat Amerika.

Bayangkan saja sejak awal proyek Primera ini di mulai dari tahun 1986 hingga tahun 1994 dalam jangka waktu 8 tahun ini, dapat menghasilkan mobil Primera yang yang menjadi mobil terbaik se-Eropa dan se-Amerika. Pengetahuan yang didapatkan untuk menghasilkan sesuatu yang terbaik tidak semerta-merta didapatkan dengan mudah dan cepat. Inilah yang menjadi kekuatan bagi Jepang dalam mengusai dunia perdagangan dan perbisnisan di kancah global.

Sama halnya dengan alat berat Mitsubishi, yang juga tidak melalui proses yang cepat dan mudah semudah membalikkan telapak tangan. Perusahaan Mitsubhisi yang juga ingin mengusai global atau dunia, harus mengirimkan beberapa insinyur dan orang teknik ke Amerika untuk mempelajari dan mendapatkan tacit knowledge sebelum menciptakan sebuah alat berat yang mampu di terima dan bermanfaat bagi dunia.

Proyek REGA Shin Caterpillar Mitsubishi

Kasus selanjutnya menjelaskan bagaimana perusahaan yang baru terbentuk dan berbasis di Tokyo, Jepang yaitu perusahaan Shin Caterpillar Mitsubishi, dalam mengatasi banyak hambatan serta masalah dan berhasil mengembangkan dan memasarkan seri REGA dari sekop hidrolik (alat-alat berat) di dalam pasar global.

Pada tahun 1963, Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. yang berada di Jepang dan Caterpillar Inc. yang berada di Amerika Serikat melakukan kerjasama antar perusahaan (dan membentuk perusahaan Caterpillar Mitsubishi) untuk memproduksi dan menjual produk-produk Caterpillar.

suatu saat, Caterpillar Inc memandang sekop hidrolik (alat-alat berat) sebagai produk yang memiliki potensi yang terbatas dan tidak mungkin dapat dipasarkan. Akan tetapi pada tahun 1970 oleh karena perkembangan pasar Caterpillar Inc merubah kebijakan atau keputusannya. Setelah tiga tahun sebelumnya meluncurkan produk alat-alat beratnya di Amerika Serikat, Caterpillar Inc mecoba menjual produknya di Jepang, dimana Jepang merupakan pasar penjualan global terbesar untuk tipe produk tersebut.

Pada tahun 1977, Caterpillar mengalami masalah mengenai permintaan divisi sekop hidrolik (alat-alat berat) mereka mereka untuk bergabung (merger) dengan Caterpillar Mitsubishi, tetapi mereka mendapatkan respon yang negatif dari Mitsubishi. Mitsubishi tidak ingin membayar lisensi teknologi Caterpillar, yang mana hal tersebut tidak terdapat pada kerjasama awal dan tidak ingin perusahaan Amerika itu mengeksploitasi kekuatan Mitsubishi dimana Mitsubishi merupakan pelopor produksi alat-alat berat tersebut. kedua hal itu tidak dapat dikompromikan dan negoisasi tersebut akhirnya batal.

Baru setelah tahun 1980 antara Mitsubishi dan Caterpillar menemukan sebuah alasan yang tepat untuk mengubah keputusan mereka. Mitsubishi mencoba menghilangkan duplikasi aktivitas yang tidak berguna antara divisi alat-alat berat dan divisi traktor pada perusahaan Catepillar Mitsubishi. Sementara Caterpillar mengalami kerugian pertamanya pada pertengahan tahun 1983 dan kalah bersaing di pasar alat berat Amerika Serikat yang berasal dari pembuat peralatan konstruksi terbesar Jepang, Komatsu, yang masuk ke pasar pada tahun 1982.

Pada saat ini, Mitsubishi lebih menanggapi proposal Caterpillar secara serius. Setelah melakukan Sembilan tahap negoisasi, terbentuklah kerjasama baru, Shin Caterpillar Mitsubishi, yang terbentuk pada Juli 1987. Mereka menggabungkan kedua perusahaan dalam dalam satu bisnis alat-alat berat. selanjutnya Caterpillar mendapatkan akses ke pasar penjualan Jepang dan teknologi Mitsubishi, dan Mitsubishi memperoleh jalur ekspansi global melalui jaringan perdagangan dunia perusahaan Caterpillar.

Perbedaan Pendekatan Pengembangan Produk

Seri REGA menjadi produk alat pertama yang dipasarkan secara global oleh Shin Caterpillar Mitsubishi. Seri REGA diharapkan dapat berkembang di Jepang, Amerika Serikat dan Eropa. tetapi terjadi pendekatan berbeda di Jepang dan Amerika Serikat dalam pengembangan produk ini menjadi lebih baik.

Pertama, di Jepang pengeluaran merupakan faktor utama, sedangkan di Amerika Serikat keamanan dan performa menjadi hal yang lebih penting.Kedua, problem yang utama dibahas adalah siapa yang dapat memimpin proses kreasi konsep terbentuk. Di Amerika Serikat fungsi departemen pemasaran lebih kuat atau penting, sedangkan di Jepang model teknologi adalah peraturan utama dengan departemen R&D mengambil inisiatif keputusan. Ketiga, mengetengahkan bagaimana pengembangan proyek dapat dibawa keluar. Di Caterpillar proses pengembangan melalui empat tahap yaitu: concept making, prototyping, pilot running, dan mass production. Berbeda kontras, metode Jepang pengembangan dimulai dengan concept marking, akan tetapi prototyping, pilot running, dan persiapan mass production mendapatkan porsi atau tempat yang sama.

Pengorganisasian Seri REGA

Tidak ada tim proyek khusus yang dibentuk dalam Proyek REGA ini, anggota-anggota yang mengerjakan proyek ini berasal dari jabatan yang biasa dan menganggap proyek REGA ini seperti proyek yang kedua yang sama pentingnya dengan perkerjaan atau proyek mereka yang utama.

Perbedaan proses logika atau pemikiran orang Jepang dengan orang Amerika menjadi hambatan dalam pembangunan proyek REGA tersebut (orang Jepang lebih pasif melakukan komunikasi, sedangan Amerika lebih agresif). Maka dari itu, eksternalisasi menjadi hal yang penting (perlunya membangun good communication).

Dalam pembagian kerja, hubungan divisi desain dengan pabrik agak renggang, pabrik diizinkan untuk memodifikasi atau membuat penambahan desain gambarnya. para pekerja di pabrik sering mengganti spesifikasi dan membanggakan diri mereka sendiri karena tidak mengikuti desain yang diberikan sedangakan para desainer tidak pernah menyentuh atau komplain hasil bentukan pabrik meskipun pabrik telah melakukan banyak perubahan spesifikasi.

Memperkenalkan REGA ke pasar

Shin Caterpillar Mitsubishi pada awal meluncurkan produk-produk alat beratnya, sangat sulit diterima masyarakat, pada umumnya orang-orang mengatakan mereka sudah memakai produk lain misalnya seperti Komatsu dan Hitachi, akan tetapi setelah diperkenalkan dengan produk REGA tanggapan pasar menjadi lebih baik karena konsep desain REGA berbeda dari produk alat berat pada umumnya. (seperti melihat wanita cantik dari belakang)

Implikasi Kasus REGA untuk Kreasi Pengetahuan

Studi ini dengan jelas mengambarkan bahwa pendekatan Jepang terhadap pengetahuan organisasi bisa diaplikasikan di luar Jepang dan kunci yang dibutuhkan untuk melakukan itu adalah sosialisi dan eksternalisasi. hal ini dibutuhkan karena, membutuhkan waktu untuk orang-orang dari kebudayaan berbeda untuk berbagi pengetahuan dan juga butuh banyak waktu untuk membangun kepercayaan antara orang-orang dari kebudayaan yang berbeda.

Pos ini dipublikasikan di KAPITALISME & GLOBALISASI. Tandai permalink.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s